Тренинг-бутик
» » Просвещенная монархия XXI века


Просвещенная монархия XXI века

05.03.2012

Очевидный модный тренд в современном российском обществе – инновации. О них говорят даже ленивые. И, пожалуй, это хорошо, потому что в современном мире следует помнить советы Королевы Льюиса Кэрролла: чтобы оставаться на месте – нужно бежать; чтобы быть лидером – нужно бежать еще быстрее. Корпорациям – большим и малым – обозначенный тренд не чужд. Компании стремятся стать инновационными. По крайней мере, такое желание все чаще декларируется на уровне корпоративных миссий, стратегий, ценностей. Что же такое компания, ориентированная на инновации? Кто такой менеджер инновационной компании?

Согласованного представления о том, что такое инновационная компания достичь нелегко. С одной стороны инновация – это капитализированная идея, то есть некоторое решение принципиально нового качества, которое превращено в продукт, и, таким образом, доведено от собственно идеи до коммерческого проекта, приносящего прибыль. С другой стороны, инновация – это идея, создание нового.

Инновационная компания – это та компания, которая производит идеи и та компания, которая подбирает, находит новые идеи (где – не важно) и превращает их в конкретный продукт, то есть начинает внедрять эту идею, использовать ее, чтобы удовлетворять чьи-то потребности и получать за это вознаграждение (генерирует идею, как превратить новое в бизнес-продукт)

Первая точка общего точка согласия – инновационная компания работает в зоне повышенного риска, связанного с финансированием новых проектов (исследовательских или внедренческих – неважно, риск присутствует в любом случае). Второй: инновационная компания работает в зоне повышенного творчества. Это оказывает влияние на состав работников организации, требование заданий, выполняемых сотрудниками и, в конечном счете, влияет на характер отношений внутри компании.

Модель организации по Берку-Литвину говорит, что любые отличия между организациями (и менеджментом) должны проявляться на уровне управленческих практик, применяемых в компании.

Первое, что можно отметить, – это характер коммуникаций. Горизонтальные коммуникации в компании, ориентирующейся на инновации, становятся преобладающими. Каждый вертикальный барьер создает призму, искажающую передаваемую информацию, исполняет роль фильтра, в котором идеи могут застревать. Идеи требуют свободы для их обсуждения.

Например, в одной крупной российской кредитной организации, которая активно переживает период изменений, создан Банк идей. Сотрудники активно приносят в этот Банк свои вклады, однако сильно разочарованы выходными «процентами». Дело в том, что идеи оцениваются комиссией, которая принимает решение и только после этого выкладывает решения в общий доступ и дает возможность комментировать внесенные предложения. В результате, многие посетители отмечают ценность и правильность предложенного, однако идея не реализуется: печать «отклонено» отменить невозможно.

По сути, инновационная компания, развивая горизонтальные коммуникации, способствует созданию среды для свободного обмена идеями.

В открытой коммуникативной среде направления поисков известны, даже без координации они с течением времени синхронизируются, поэтому идея редко рождается в голове одного человека. Автор – это обычно первый, кому удается придать мысли осязаемую форму. Рожденная, идея захватывает автора, увлекает его, превращает в инструмент собственного продвижения. Можно согласиться с создателями «Начала», утверждающими словами главного героя фильма, что именно идея – самый мощный паразит.

Создание продукта на основе любой идеи и ее последующее продвижения – дело рискованное. Доверять здесь одному человеку опасно. Неважно кто это: автор идеи, зараженный автором инвестор, менеджер, который управляет инновационным проектом.

Лучшее средство безопасности – коллегиальность. При всех минусах и рисках коллективного принятия решений, именно организованное обсуждение и процедура согласований способны отточить «алмаз» идеи до «бриллианта» инновационного продукта.

Практики коллективного принятия решений рискуют убежать за процессом и забыть о результате при коллективном обсуждении значительно легче. Основной рецепт – грамотно распределять роли и уважать различные мнения и суждения, какими бы абсурдными они не казались. В конце концов, едва ли не каждый современник считал Леонардо да Винчи и Циолковского сумасшедшими!

На менеджера ложится формирование команды из разных по темпераменту и отношению к жизни людей, распределение ролей, а также контроль действий из роли – конкретной функции, каждая из которых способствует конечному качеству продукта, его выживаемости среди прочих инноваций. Королев, Курчатов, Лаврентьев и т.д. – люди, которые создали советский инновационный кулак – были сильны не только и не столько как созидатели идей, их важнейшая заслуга – умение объединить других вокруг идеи и вокруг себя лично. Причем разных других – ученых-теоретиков, исследователей-практиков, производственников, администраторов-чиновников, в конце концов. И, несмотря на различия в функциях, все, кто участвует в создании идеи и запуске инноваций, чувствуют и мыслят себя в одной команде.

Менеджмент инновационной компании – проводник толерантности. Своими действиями, своим поведением он демонстрирует, что ценно любое мнение. Для инновационных компаний можно рекомендовать новые практики обсуждения: вместо классических совещаний – публичные внутрикорпоративные дебаты с приглашением внутренних (и внешних) экспертов, голосованием, принудительной сменой позиций, когда критиков просят защищать проект, а сторонников – оппонировать. Такие практики учат видеть мир вокруг не в свете собственной позиции, а через призму многообразия мнений. В конечном счете, это все также способствует формированию свободной и прозрачной среды для обращения идеи и прорастания ее в инновационный продукт.

Например, когда в одной крупной компании встал вопрос о проведении масштабных изменений, высший менеджмент столкнулся с тем, что сытые годы устойчивого роста усыпили внутреннее предпринимательство и развили ориентацию на «бесконфликтное поведение». В результате, проекты изменений преимущественно отклонялись, внутренний скепсис препятствовал внедрению нового. Одним из решений стало внедрение практики обязательных дебатов при рассмотрении вопросов в высших коллегиальных органах. Для любого проекта официально определялась сторона сторонников и противников, приглашались внешние эксперты, на дебаты приглашались представители сотрудников и линейного  менеджмента.

Привнесение четкой структурированной ролевой модели обсуждения, именно со строго установленными, вмененными по сути ролями, существенно раскрепостили участников обсуждения, способствовали более глубокому изучению вопроса и, как следствие, развитию внутренних установок на изменения, с одной стороны, и сплочению команды через умение отделять личность оппонента от его позиции, с другой.  

Инновационная компания работает в зоне повышенных рисков и в зоне повышенного творчества. Точка, в которой идея встречается с капиталом, – не стационарная орбита с фиксированными параметрами, а горячая зона, фактически ядро прогресса. Именно здесь происходит термоядерная реакция, которая дает импульс и энергию для современных экономик. Чтобы быть устойчивым и успешным в этом ядерном реакторе современной экономики важнейшее качество инновационных компаний – это непрерывное обучение.

Обучение – один из важнейших стимулов и критериев оценки деятельности. Причем в свете обозначенных в самом начале особенностей инновационных компаний особое значение получают форматы внутреннего обучения: описанные истории успеха, сессии по обмену лучшими практиками, корпоративные базы знаний, ведение корпоративной библиотеки и единого глоссария. И все это с непрерывной функцией обновления.

Эффективное обучение не однонаправленный процесс: от обладающего знанием – к незнающему, и в плане компетенций, от мастера – к новичку. Обучение подлинно эффективно только тогда, когда ученик превосходит учителя. И менеджмент здесь не исключение. Менеджер инновационной компании готов к тому, что идущие следом окажутся результативнее и эффективнее. В инновационной компании ценится дерзость, дерзкие идеи превращаются в дела и проекты, гармонично сочетаются с культурой межличностного уважения, толерантности и командности.

Особенности инновационной компании влияют и на образ первого руководителя. Во главе инновационной компании требуется, скорее, эффективный координатор и интегратор, чем бюрократ и контролер. Инновационная компания – это просвещенная монархия. Менеджер такой компании «управляет сзади».

Менеджер не подгоняет, не форсирует, но поддерживает. Он создает максимально комфортную для творчества среду, предоставляет механизмы и инструментарий для генерации идей, а также задает максимально широкое понятийное поле (что максимально можно и максимально нельзя). В рамках данного коридора менеджер выступает гарантом возможностей, позволяет ошибаться – реализует «позволительное управление» (обращается к, своего рода, детско-родительской эмоции).

Платформа авторитета менеджера – взаимный интерес. Взаимный интерес двух людей – это достаточное основание работать вместе. Интерес менеджера к сотрудникам проявляется в готовности увидеть «непрофильный» результат деятельности сотрудника, необходимости признать право на возможность неожиданного продукта, и выработать свои особые критерии оценки людей (например, оценка ценностей, которыми руководствуются сотрудники или настоящие основания их мотивации). Вера менеджера (как пришедшего из вне, так и внутреннего) в собственное видение, ценности и команду, а также последовательность его действий больше располагают сотрудников, чем назначение или прежняя репутация.

Контроль и нормирование деятельности как бизнес-составляющая в инновационной компании осуществляется через целеполагание, создание смыслов. Целеполагание возможно через привычные инструменты: бюджеты, сроки, эталоны, нормативные документы – но в инновационной компании на первый план выходит умение менеджерское искусство конкретизировать желаемый результат, формулировать, выбирать, предлагать систему смыслов, вербализировать и транслировать ее. Деньги – это максиму инструмент для достижения большего. Цель деятельности инновационной компании – нечто гораздо большее. Нормализация деятельности через цель, формулирование и трансляция миссии, формирование ожиданий от работников – приоритетные инструменты управления в инновационной компании.

Такое управление распространяется на подбор кадров. Новому персоналу менеджер «предлагает присоединиться». В инновационных компаниях сейчас актуально говорить о конфликте масштаба, когда появляется большое количество сотрудников, не вовлеченных напрямую в процесс генерации идей. Необходимость сохранить инновационность и целость определяет появление двух лидерских функций: содержательной и административной. Содержательный лидер напрямую контактирует с командой разработчиков, которые в нем заинтересованы. Административный лидер – поддерживает вовлеченность всех сотрудников компании в видение, миссию и ценности компании.

Максим Шмакотин
Сергей Максюта

 

Статья опубликована в журнале Business Excellensce №2 за февраль 2012 года