Тренинг-бутик
» » Коммуникация изменений


Коммуникация изменений

17.04.2012

Изменения — всегда самый ответственный этап в жизни организации. Именно благодаря изменениям происходит развитие, переход организации на новый уровень своего функционирования. Именно период изменений показывает подлинный уровень управленческого мастерства в компании. Недаром управление изменениями как компетенция, по мнению ряда исследователей, венчает пирамиду развития менеджерских навыков.

Коммуникация — другой краеугольный камень управления. Сама природа человека определяет, что никакой процесс невозможно идеально спроектировать и получить идеальный результат. Простой инжиниринг не работает, потому что все упирается в множественность интерпретаций и разницу внутренних картин мира разных людей, которые, в конечном счете, станут руками и ногами проводимых действий. В период изменений, связанным с необходимостью принять новое и переосмыслить прошлый опыт, конфликт картины мира от вчера и новой, которая создается, особенно велик. И уровень внимания к процессам коммуникации со стороны руководителей должен возрасти.

Формула Глейчера, или ЧТО в коммуникации изменений

Существует множество подходов к тому, о чем необходимо говорить, чтобы изменения состоялись. На мой взгляд, одно из наиболее инструментальных и четких обоснований было предложено Ричардом Бекхардом (Richard Beckhard) и Дэвидом Глейчером (David Gleicher).

Итак, если вы хотите «продать» идею изменений, то должны доказать три тезиса:

1)    Меняться нужно. Порождайте неудовлетворенность текущим положением вещей. Докажите сотрудникам, почему нельзя жить так, как жили раньше.

Кстати, в ситуации слияний и поглощений — это простая задача. Сам факт слияния является доказательством того, что как раньше — уже не будет. Сохранять все, как есть, собственник не собирается. Конечно, можно сопротивляться, но вряд ли это приведет к чему-то иному, кроме как походу в отдел кадров за собственной трудовой книжкой.

2)    Будущее желаемо и привлекательно. Создайте такой образ будущего, который будет мотивировать людей к действиям по его приближению.

Здесь важно удержать баланс дальнего и ближнего горизонтов: амбициозность должна быть уравновешена достижимостью и пониманием собственных внутренних ресурсов, чтобы достичь будущего. И главное, когда вы создаете образ будущего, помните: привлекает не светлый образ рынка, компании или успехов подразделения, привлекает собственное место на этом рынке, в этой компании или подразделении. Говорите не только о корпоративном космосе, говорите о человеке, к которому обращаетесь. К слову, именно об этом забывает добрая половина собственников и руководителей, когда пытаются уподобиться Стиву Джобсу и прочитать пафосную прокламацию о намерениях.

3)    Есть конкретные шаги, которые должны быть сделаны уже сегодня на пути в обещанное будущее.

Все просто: скажите конкретно, что должны сотрудники делать по-другому, по-новому, начиная со следующего рабочего дня. Это должно быть простое, посильное, может быть даже очень небольшое действие, но оно должно однозначно ассоциироваться как шаг к новому будущему и оно должно выполняться. Пусть это будет другой значок на лацкане пиджака, другое приветствие, другое правило телефонного звонка, новая управленческая традиция. Помните, что изменения завершаются тогда, когда возникают новые управленческие практики. Именно они — объективный критерий корпоративной культуры. Поэтому, лучше всего, если и предполагаемые первые шаги будут связаны именно с этим.

Нет ничего надежнее каскадирования, или КАК в коммуникации изменений

Современный мир, кажется, снял массу вопросов в области коммуникаций, породив социальные сети. Люди — в сетях. И коммуникации через сети и стоит выстраивать. Ровно поэтому корпоративные блоги, твиттер, социальные Интернет-сети — это пространство, которое компания должна использовать для продвижения изменений в отношении как внешних аудиторий, так и своих сотрудников.

Рабочее и нерабочее, корпоративное и частное — миры смешиваются. Цельность — уже не только в личности, это требование ко всему пространству, где существует человек. Поэтому изменения на работе касаются не только самих сотрудников. Разговаривайте об изменениях в тех средах, в которых существует ваш сотрудник, пусть он видит бонусы, пусть он сам начинает про это говорить. Поэтому это фатальная ошибка, если про слияния и поглощения нет ни малейшей утечки до самого момента публичного объявления. Вы лишили ваших сотрудников насладиться инсайдом. Они вам этого не простят. Конечно же, сейчас вы можете привести мне тысячу аргументов про рынок, конкурентов, стоимость и собственный опыт сделок по слияниям и поглощениям (или опыт ваших консультантов), но это все опять будет про вас, и ни йотой — про ваших сотрудников. А про кого вы — это сугубо уже внутренний вопрос, вопрос культурный, а значит, правильных и неправильных ответов здесь не бывает.

И какими бы новыми и эффективными не были современные каналы коммуникаций, нет ничего надежнее в коммуникации, чем доверие. Доверие — ключевой ресурс, который обеспечивает эффективность коммуникаций. И доверяют люди — не большим начальникам. Доверяют тем, кто рядом.

На этом основывается одна из наиболее надежных технологий коммуникации изменений — технология внутреннего каскадирования.

Суть в том — чтобы подготовить собственных «агентов изменений». Чтобы про изменения в компании рассказывали не только непосредственные руководители и большие боссы, корпоративная пресса или блог, еженедельное приветственное письмо на экране рабочего монитора, а твой коллега. Тот, который обычно рядом. Который давно работает и которому ты доверяешь просто потому, что ты ему доверяешь.

В данном случае задача головного руководства — это проектирование технологии и подготовка «агентов изменений». Для «агентов изменений» мероприятие состоит из двух частей: первая часть — проведение полномасштабного, развернутого мероприятия, в котором «агенты» выступают в роли участников; вторая часть — подготовка «агентов». По итогам второй части «агенты» должны быть способны проводить данное мероприятия по заданной технологии внутри своих подразделений.

Таким образом, формируется «без отрыва от производства» штат тех, кто будет нести новые представления внутрь коллектива, кто будет способен на регулярной ежедневной основе наблюдать за изменениями, которые происходят внутри организации, отслеживать процесс изменения представлений и обеспечивать живую обратную связь.

В общем случае, технология работы с «агентами изменений» следующая:

1)    Разработка программы трансляции и выделение ключевых смыслов — ЧТО должны транслировать агенты внутрь компании.

2)    Выбор агентов изменений из числа наиболее авторитетных сотрудников (но не по формальным основаниям и не по внутренней иерархии).

3)    Проведение обучения для «агентов изменений». Оптимально, если здесь ключевые смыслы озвучиваются топ-менеджментом. И «агент изменения» воспринимает себя как транслятора воли первого лица. Это фактор сильной внутренней мотивации и дополнительной уверенности.

4)    Корректировка программы трансляции и передача «агентам изменений» материалов для проведения семинаров «на местах».

5)    Проведение трансляционных семинаров «агентами изменений» на рабочем месте.

6)    Персональная поддержка деятельности «агентов», сбор обратной связи «снизу» по всей глубине корпоративной пирамиды.

Такое каскадирование требует большей подготовки и корпоративной включенности, зато оно обладает тремя преимуществами, по сравнению со многими другими методами:

1)    Оно дешевле, чем передача функции трансляции на аутсорсинг, и  эффективнее, чем работа службы внутренних коммуникаций от зари до зари по советам, подготовленным авторитетным консультантом по готовым лекалам.

2)    Оно реализуется силами авторитетных сотрудников, которые могут выступать «живым примером», «ролевой моделью» — для других сотрудников.

3)    Такая технология дает возможность собирать обратную связь и вносить изменения в систему трансляции по ходу разворачивания проекта.

Наконец, самое главное, любая эффективная система коммуникаций должна быть построена на доверии. Именно доверие или недоверие способны существенно поднять эффективность или завалить работу любой системы внутренних коммуникаций. Сохранение доверия — одна из ключевых задач корпоративного управления.

Доверие — категория тем сложная, что часто сугубо личная и безусловная. В этом смысле, подлинно ценностная, культурная. Как говорил классик, доверие — что музыкальный слух: либо есть, либо нет.

Изменения часто опасны тем, что рискуют подорвать доверие. Особенно если коммуникация изменений запаздывает по отношению к попыткам внедрения их в жизнь. Менеджмент не идеальная деятельность, и такие разрывы подчас случаются. Тем важнее помнить про этот риск, стремиться создать систему изменений, построенную на доверие. И хочется пожелать — доверительных корпоративных коммуникаций. Это амбициозная, но достижимая задача!

 

Максим Шмакотин

Бизнес-тренер, консультант по развитию корпоративной культуры, специалист по долгосрочным программам обучения, коммуникативным тренингам и принятию управленческих решений. Среди его клиентов: X5Retail Group, Сбербанк, Райффайзенбанк, Northern California Center for Economic Development (Chico, CA, USA)

 

Материал опубликован в мартовском номере X-Press Trainer (РОСБАНК)